Là
người sáng lập, điều hành và chịu trách nhiệm đến cùng đối với mọi hoạt động
của công ty, bạn mới là một CEO tốt. Nhưng từ tốt đến vĩ đại là một khoảng cách
dài bởi vì hầu hết các doanh nhân đều không biết để trở thành một nhà lãnh đạo
vĩ đại, họ cần phải làm gì.
 |
| Từ tốt đến vĩ đại
Tôi là nhà sáng lập và
giám đốc điều hành của chính công ty tôi từ năm 2002 khi mới 22 tuổi. Tôi chịu
trách nhiệm đối với mọi việc tại công ty. Tôi đã có cảm giác mình chắn chắn là
một CEO, nhưng sau tám năm, tôi nhận ra mình không phải như vậy và tôi đã lạc
lối.
Việc đó xảy ra khi tôi
tham gia một nhóm các nhà lãnh đạo doanh nghiệp tại cộng đồng địa phương. Lần
đầu tiên, vây quanh tôi là những CEO đã từng ở vị trí đó lâu hơn tôi nhiều và
cũng đã thành công hơn tôi rất nhiều. Nhóm CEO mà tôi đã học hỏi được rất nhiều
từ họ (tôi xin giữ bí mật tên những người này) đều là những người đứng đầu các
công ty có mức doanh thu hằng năm từ 5 - 500 triệu đô la.
Chính lúc đó, cuối
cùng tôi đã nhận ra những tấm gương lãnh đạo thực sự. Và điều này đã thay đổi
quan niệm của tôi về con người thật của mình và con người mà tôi đang muốn trở
thành.
Nhiệm vụ đầu tiên và
quan trọng nhất của tôi là xác định chính xác các trách nhiệm của mình trong
vai trò là nhà sáng lập và giám đốc điều hành. Với sự giúp đỡ của các CEO trong
nhóm, tôi đã xác định được 8 trách nhiệm quan trọng sau:
1. Gắn nhân tố bên
ngoài với nhân tố bên trong
Điều thứ nhất trong
công việc mô tả công việc của tôi được lấy cảm hứng từ một bài báo có nhan đề
"What Only the CEO Can Do" (Những điều chỉ CEO mới có thể làm được)
trong tờ Harvard Business Review do CEO kiêm Chủ tịch HĐQT Công ty Procter
& Gamble A. G. Lafley viết. Dưới đây là cách tôi diễn giải và phát huy tác
dụng của nó đối với tôi:
Bạn là mối gắn kết
giữa những nhân tố bên ngoài và bên trong công ty của bạn.
Công ty bạn là thực
thể bên trong và thị trường là thực thể bên ngoài. Là CEO, công việc của bạn là
thấy được những cơ hội mà những người khác không thấy. Hầu hết tổ chức của bạn
(ngoại trừ các nhân viên bán hàng) thường có xu hướng chỉ tập trung vào bên
trong, và họ rất khó thay đổi để tập trung vào bên ngoài. Vì vậy, bạn bạn phải
lấp đầy lỗ hổng đó. Nói như vậy không phải là bạn không nên thu hút và lắng
nghe có chủ đích các nhân viên của mình. Điều này đơn giản là cuối cùng bạn vẫn
là người phải đưa ra các quyết định.
Xác định yếu tố bên
ngoài có ý nghĩa
Điều này có nghĩa là
xem xét những nhân tố bên ngoài đang ảnh hưởng tới công ty của bạn và xác định
điều gì là quan trọng và điều gì không. Mọi người thuộc phần bên trong sẽ dựa
vào bạn để xác định phần bên ngoài. Hãy lấy Ray Kroc, người sáng lập nên
McDonald làm ví dụ. Mọi người thường đi ăn bên ngoài nhưng chính Kroc mới là
người xác định những yếu tố bên ngoài theo cách mà trước ông, chưa có ai từng
làm. Hiển nhiên công việc bên ngoài đầy ý nghĩa của ông hiện nay là phát triển
thức ăn nhanh tại Mỹ và toàn cầu.Nếu bạn xem xét công ty mình và tất cả những
yếu tố bên ngoài đang ảnh hường tới nó, điều gì gây ra nhiều vấn đề nhất, điều
gì không?
Quyết định những ngành
kinh doanh bạn tham gia (và không tham gia)
Số lượng những ngành
kinh doanh bạn có thể tham gia là không hạn chế. Thế còn việc bán các
chương trình học ngôn ngữ cho chó thì sao? Thế còn việc bán áo len dài tay và
áo lông cừu tại
Hãy lấy KISSmetrics
làm ví dụ. Neil Patel và Hiten Shah (những người đồng sáng lập) đã quyết định
rằng việc tiếp thị qua mạng internet là công việc kinh doanh mà họ muốn làm. Họ
là những người tài năng, vì vậy họ có thể mở những công ty khác, nhưng kinh
nghiệm, kỹ năng và các mối liên hệ của họ đều liên quan tới lĩnh vực tiếp thị
qua mạng internet. Khi quyết định lĩnh vực kinh doanh của mình, bạn hãy cân
nhắc tất cả những điều trên. Đưa ra quyết định sai thường dẫn bạn tới bước
đường cùng.
Cân bằng giữa hiện tại
và tương lai
Là người sáng lập và
CEO, bạn phải đảm bảo tương lai, nhưng cũng phải đảm bảo cả hiện tại nữa. Bạn
cần luôn cân bằng các nhu cầu hiện nay của công ty với các nhu cầu có thể có
của công ty trong tương lai. Đối với nhiều công ty, điều này liên quan tới với
quyết định đầu tư ngân sách.
Trở lại với thất bại
của Kodak, mọi người đều biết rằng công nghệ kỹ thuật số đã tiêu diệt các doanh
nghiệp sản xuất giấy ảnh, đặc biệt là công ty Kodak mặc dù chính họ đã sáng tạo
ra kỹ thuật số. Đó là một thất bại mang tính chiến lược, bởi không đầu tư cho
hiện tại, cuối cùng sẽ chẳng có tương lai.
Bài học này cũng đi
theo nhiều hướng. Đầu tư vội vã vào công nghệ khi bạn không thể đáp ứng được
hoặc thị trường chưa sẵn sàng sẽ dẫn tới việc sớm phải sang nhượng. Bạn phải
cân bằng cẩn thận giữa hiện tại của hôm nay và tương lai của ngày mai.
2. Nền tảng: Mục đích,
tầm nhìn và sứ mệnh
Nền tảng của bạn là
điều giữ công ty của bạn trụ vững. Không có nó, công ty sẽ đổ vỡ và chìm nghỉm.
Mọi thứ đều được tạo dựng dựa trên Nền tảng của bạn, chính là những điều sau:
Mục đích: Đây là lý do đầu tiên tại sao công ty của bạn tồn tại. Đây
là điều cơ bản. Đây là lý do tại sao mọi người nên quan tâm tới công ty bạn.
Tầm nhìn: Đây là điều bạn đang cố gắng biến thành hiện thực. Nói
cách khác, khi công ty của bạn thành công với mục đích của nó, thì công ty sẽ
thế nào?
Sứ mệnh: Đây là cách bạn thực hiện tầm nhìn của mình.
Đó không phải là toàn bộ kế hoạch, đó chỉ là một nước đi lớn trong kế hoạch của
bạn. Nó giải thích bạn đã làm những công việc hằng ngày như thế nào.
|
